O problema não é apenas quem herda. É quem decide.

Um ano após a morte do fundador Cezario Ribeiro Caram, o grupo empresarial que leva seu nome passou a ocupar o noticiário por uma disputa entre herdeiros e o sócio minoritário Sadak Rinaldi Leite.

O conflito envolve temas que, em muitas empresas familiares, costumam ser tratados separadamente: sucessão patrimonial, administração da sociedade, acesso a informações, poderes de decisão e eventual responsabilização de gestores.

Segundo informações publicadas pela imprensa em 28 de agosto de 2026, a Justiça de São Paulo suspendeu a análise, em assembleia, de uma proposta de ação de responsabilidade contra o sócio minoritário para permitir exame mais aprofundado da questão. Registros processuais públicos também mostram frentes simultâneas relacionadas a inventário, sociedade e responsabilidade de administradores.

As versões das partes são conflitantes, e este artigo não pretende avaliar o mérito das acusações ou a regularidade dos atos discutidos nos processos.

O ponto relevante para empresários e famílias empresárias é outro:

A sucessão não termina quando as quotas encontram novos donos. Ela funciona quando a empresa continua sabendo quem decide.

O inventário não deveria ser o lugar em que a governança começa

Planejamentos sucessórios tradicionais costumam concentrar atenção em perguntas patrimoniais: quem receberá as quotas, como será feita a transmissão, qual estrutura societária será utilizada e quais efeitos tributários precisam ser considerados.

Essas perguntas são importantes, mas não suficientes.

A continuidade de uma empresa familiar depende de respostas anteriores para questões operacionais e societárias que surgem imediatamente quando o fundador deixa de estar presente.

1. Quem administra no dia seguinte?

Se o fundador concentra a presidência, a representação da sociedade, os relacionamentos bancários e as decisões estratégicas, sua ausência pode criar um vazio de poder mesmo quando a sucessão patrimonial está documentalmente organizada.

É preciso definir previamente quem assume a administração, quais poderes terá, quais matérias exigem aprovação dos sócios e como será feita uma substituição temporária ou definitiva.

2. Quem exerce o direito de voto?

A morte do sócio não transforma automaticamente todos os herdeiros em gestores da empresa.

Durante o inventário, a representação das participações, os poderes do inventariante, a necessidade de autorização judicial em determinados atos e a existência de herdeiros incapazes podem gerar questões que precisam ser compatibilizadas com o contrato social, o acordo de sócios e as regras sucessórias aplicáveis ao caso concreto.

Se essas regras não foram pensadas antes, cada assembleia relevante pode se transformar em uma nova discussão sobre legitimidade e poder.

3. Quem tem acesso às informações da empresa?

Governança também é informação.

Uma família que sucede participações societárias precisa saber quais informações receberá, com que frequência, por qual canal e com quais limites de confidencialidade. Da mesma forma, administradores precisam saber a quem devem prestar contas e quais documentos devem ser disponibilizados.

Sem regra clara, pedidos de informação podem rapidamente ser interpretados como desconfiança; e restrições de acesso podem ser percebidas como tentativa de ocultação.

4. O que acontece quando existe um sócio não familiar?

A presença de um sócio externo ao núcleo familiar aumenta a necessidade de previsibilidade.

O acordo societário precisa prever quóruns, matérias reservadas, critérios de eleição e destituição de administradores, mecanismos de solução de impasses, regras de saída e tratamento de conflitos relevantes.

O objetivo não é eliminar divergências. Isso é impossível.

O objetivo é impedir que toda divergência precise ser resolvida pela combinação de inventário, assembleia e processo judicial.

Patrimônio sucedido sem governança não garante continuidade

Uma holding pode organizar o patrimônio. Uma doação pode antecipar a transmissão. Um testamento pode disciplinar disposições sucessórias.

Mas nenhum desses instrumentos, isoladamente, responde a todas as perguntas de continuidade empresarial.

O planejamento precisa conectar, no mínimo:

  • contrato social ou estatuto;
  • acordo de sócios ou acionistas;
  • regras de administração e substituição de gestores;
  • direitos de informação e prestação de contas;
  • quóruns e matérias estratégicas;
  • representação das participações durante o inventário;
  • tratamento de herdeiros menores ou incapazes;
  • protocolo familiar, quando adequado;
  • mecanismos de prevenção e solução de conflitos;
  • instrumentos patrimoniais e sucessórios da família.

Quando esses documentos são produzidos como peças independentes, podem até estar juridicamente corretos e, ainda assim, não formar um sistema capaz de sustentar a empresa em uma transição real.

O Teste de Continuidade Pós-Fundador

Uma empresa familiar pode fazer um teste simples antes de discutir estruturas sofisticadas:

Se o fundador falecer amanhã, a empresa consegue responder, sem improviso, às perguntas abaixo?

  1. Quem assume a administração imediatamente?
  2. Quem pode representar a sociedade perante bancos, clientes, fornecedores e empregados?
  3. Quem exerce o voto das participações que estiverem no inventário?
  4. Quem recebe informações financeiras, societárias e contratuais?
  5. Quais decisões dependem de autorização dos sócios ou, conforme o caso concreto, de providência judicial?
  6. Como um herdeiro menor ou incapaz será representado nas decisões societárias relevantes?
  7. Como será tratado um impasse com sócio não familiar?
  8. Existe mecanismo para substituir administradores sem paralisar a operação?
  9. A empresa consegue funcionar por semanas ou meses sem a presença pessoal do fundador?
  10. Todos os documentos societários e sucessórios dão respostas compatíveis entre si?

Se várias respostas forem “vamos resolver no inventário”, “a família decide depois” ou “o sócio sabe o que fazer”, existe um risco de continuidade que ainda não foi tratado.

A sucessão precisa ser testada como evento empresarial

Planejamento sucessório não deve ser apenas uma fotografia de como o patrimônio será distribuído.

Ele precisa funcionar como um teste de estresse da empresa.

Isso exige observar simultaneamente propriedade, gestão, família, contratos, patrimônio e poder decisório. Em empresas com sócios externos, herdeiros de perfis diferentes ou dependência intensa do fundador, essa integração é ainda mais relevante.

O caso Ribeiro Caram chama atenção porque mostra, em escala concreta, como inventário, sociedade e administração podem se encontrar no mesmo conflito.

A lição preventiva é simples:

Governança precisa existir antes da sucessão, porque a ausência do fundador não cria tempo para desenhar regras que deveriam estar prontas.

Conclusão

O verdadeiro teste de um planejamento sucessório não é saber apenas para quem irão as quotas.

É saber se, no dia seguinte à ausência do fundador, a empresa continua capaz de administrar, votar, informar, contratar, pagar, deliberar e resolver impasses.

Para empresas familiares, essa é a diferença entre transmitir patrimônio e preservar continuidade empresarial.

Na MA – Inteligência Jurídica, o Diagnóstico de Empresa Familiar parte justamente dessa integração entre sucessão, governança, contratos e capacidade de decisão.

Antes que vire crise.

Fontes consultadas