Quando a pergunta deixa de ser apenas “como pagar?”

Uma empresa pode continuar pertencendo aos mesmos sócios e, ainda assim, eles deixarem de conduzi-la.

Pode existir um gestor nomeado para atravessar a crise e, algum tempo depois, sua permanência também ser questionada.

E empresas reunidas em um mesmo processo de recuperação judicial podem chegar a soluções diferentes sobre quem deve administrar cada operação.

É esse conjunto que torna a recuperação judicial do Grupo Safras um caso especialmente relevante para empresários, produtores rurais e famílias empresárias.

Na Assembleia Geral de Credores realizada em setembro de 2026, a discussão ultrapassou o tamanho do passivo e chegou a um ponto mais profundo: quem reúne legitimidade para conduzir a empresa durante a crise?

Na primeira convocação, em 4 de setembro, os credores vinculados a Luiz Eduardo Randon Rossato conseguiram deliberar separadamente e aprovaram o afastamento do interventor em relação às suas atividades. Para os demais recuperandos, as deliberações sobre administração foram levadas à segunda convocação, marcada para 11 de setembro.

No dia seguinte à segunda convocação, publicação jornalística registrou novo capítulo do caso sob o título “Credores afastam interventor e mudam gestão do Grupo Safras”. O ponto empresarialmente mais importante não está, porém, apenas em quem entrou ou saiu da administração.

Está no fato de que uma crise financeira passou a ser também uma crise de confiança e de legitimidade da gestão.

Na crise, propriedade, gestão e confiança deixam de ser a mesma coisa.

Ser dono e administrar não são exatamente a mesma coisa

Em condições normais, essas posições muitas vezes se confundem, especialmente nas empresas familiares.

O fundador costuma ser sócio, administrador, principal negociador com bancos, referência dos fornecedores e responsável pelas decisões estratégicas. Não raro, concentra ainda informações operacionais que jamais foram formalizadas.

Enquanto tudo funciona, essa concentração pode parecer eficiência.

Na crise, pode se transformar em vulnerabilidade.

A Lei nº 11.101/2005 parte de uma regra importante: durante a recuperação judicial, o devedor ou seus administradores permanecem na condução da atividade empresarial, sob fiscalização.

O afastamento é excepcional.

O artigo 64 prevê hipóteses específicas em que ele pode ocorrer, relacionadas, por exemplo, a fraude contra credores, operações prejudiciais ao funcionamento da empresa, descapitalização injustificada, omissão de créditos ou negativa de informações.

Quando ocorre o afastamento do devedor nas hipóteses legais, o artigo 65 prevê a convocação da Assembleia Geral de Credores para deliberar sobre o gestor judicial que assumirá a administração das atividades.

Portanto, não basta simplesmente dizer que um credor “perdeu a confiança” no empresário para que ele seja retirado da gestão.

Mas há uma lição empresarial importante por trás da regra jurídica:

quando problemas financeiros passam a coexistir com questionamentos sobre informação, patrimônio, administração e governança, a crise deixa de ser apenas uma discussão sobre dívida. Ela alcança o próprio poder de decisão.

Propriedade, gestão, governança e confiança

A propriedade responde à pergunta:

De quem é a empresa?

A gestão responde:

Quem toma as decisões cotidianas?

A governança responde:

Como essas decisões são tomadas, fiscalizadas e limitadas?

E a confiança acrescenta uma quarta questão:

Quem os diversos interessados consideram capaz de conduzir a organização naquele momento?

Em tempos normais, essas dimensões podem caminhar juntas.

Uma crise profunda pode separá-las.

O sócio pode continuar proprietário e não administrar.

Um gestor profissional pode administrar sem ser proprietário.

Um interventor ou gestor judicial pode assumir funções administrativas sem adquirir qualquer parcela da propriedade.

E sua própria atuação também pode ser submetida à avaliação e substituição conforme o desenho jurídico do caso.

Essa separação é difícil de perceber enquanto a empresa cresce e a confiança no fundador resolve informalmente os conflitos.

Ela aparece com clareza quando essa confiança deixa de ser suficiente.

Um processo não significa um único centro de poder

O caso Safras acrescenta uma segunda lição relevante.

Embora vários devedores estejam reunidos no mesmo processo, a composição de credores, os quóruns e as deliberações podem precisar ser observados individualmente conforme a estrutura jurídica existente.

Foi justamente isso que apareceu na assembleia de 4 de setembro.

Luiz Eduardo Randon Rossato reuniu condições para que seus credores deliberassem especificamente sobre sua administração, enquanto as definições dos demais integrantes seguiram para outro momento.

Esse ponto é importante porque grupos empresariais costumam ser vistos de fora como uma unidade.

Por dentro, porém, cada sociedade pode possuir:

  • passivo próprio;
  • credores diferentes;
  • garantias distintas;
  • ativos essenciais específicos;
  • administradores com diferentes graus de legitimidade;
  • relacionamentos bancários próprios;
  • dependências operacionais particulares;
  • e centros de poder que não coincidem perfeitamente com a estrutura formal do grupo.

Por isso, uma reestruturação séria não deveria perguntar apenas quanto o grupo deve.

Também precisa perguntar:

onde está efetivamente o poder em cada empresa?

O fundador indispensável pode ser também uma fragilidade

Existe uma aparente contradição nas empresas familiares.

O fundador centralizador pode ser simultaneamente uma enorme vantagem competitiva e um dos maiores riscos da organização.

Ele conhece os clientes.

Negocia com fornecedores.

Mantém os relacionamentos bancários.

Resolve conflitos.

Autoriza despesas.

Conhece detalhes da operação que não estão em contrato, relatório ou sistema algum.

Enquanto permanece presente, saudável e respeitado, essa concentração produz velocidade.

O problema aparece quando alguma coisa interrompe essa normalidade.

Pode ser morte.

Doença.

Conflito familiar.

Rompimento societário.

Ou uma crise empresarial grave.

Nesse instante, a organização descobre que aquilo que parecia liderança talvez também fosse dependência.

É por isso que profissionalizar a governança não significa necessariamente retirar poder do fundador.

Muitas vezes significa exatamente o contrário: criar condições para que a autoridade construída por ele seja convertida em uma estrutura capaz de sobreviver à sua presença cotidiana.

Confiança empresarial precisa de estrutura

Uma empresa não deveria depender apenas da frase “confie em mim”.

Confiança sustentável precisa ser apoiada por mecanismos verificáveis.

Isso pode envolver, proporcionalmente ao porte e ao risco de cada negócio:

  • informação financeira organizada;
  • fluxo de caixa confiável;
  • alçadas de decisão;
  • separação entre patrimônio dos sócios e patrimônio empresarial;
  • regras para operações com partes relacionadas;
  • prestação periódica de informações;
  • responsabilidades claramente definidas;
  • instâncias de acompanhamento ou conselho;
  • regras para decisões extraordinárias;
  • mecanismos de substituição de administradores;
  • protocolos para momentos de crise.

Não se trata de copiar estruturas de grandes companhias para dentro de uma PME.

Trata-se de construir governança proporcional ao risco.

Quanto maior a empresa, o patrimônio, o endividamento e a dependência de terceiros, menos prudente é manter todo o sistema baseado exclusivamente em relações informais e conhecimento concentrado.

A crise revela a governança construída antes dela

Quando a dificuldade financeira já chegou ao processo judicial, determinadas decisões deixam de pertencer exclusivamente à empresa.

Credores, administrador judicial e Judiciário passam a ocupar posições relevantes conforme as circunstâncias do processo.

Muito antes disso, porém, havia decisões que poderiam ter sido tomadas internamente.

Era possível:

  • definir alçadas;
  • organizar informações;
  • formalizar poderes;
  • preparar sucessores;
  • estabelecer regras para conflitos;
  • separar propriedade e gestão;
  • mapear garantias;
  • organizar relações entre empresas do grupo;
  • criar mecanismos de fiscalização;
  • preparar um protocolo para situações extraordinárias.

Em outras palavras:

A melhor hora para organizar a governança é quando essas decisões ainda pertencem à própria empresa.

Depois que a crise alcança determinado estágio, a discussão pode deixar de ser apenas interna.

A lição vai muito além da recuperação judicial

O Grupo Safras é um caso de grande dimensão e alta complexidade.

Mas a lição não pertence apenas a recuperações judiciais bilionárias.

Uma PME familiar pode enfrentar a mesma fragilidade em escala menor.

Um produtor rural pode concentrar propriedade, operação, crédito e conhecimento em uma única pessoa.

Dois irmãos podem administrar uma empresa durante décadas sem qualquer regra clara para situações de divergência.

Uma família pode possuir patrimônio relevante sem distinguir adequadamente propriedade, administração e sucessão.

Uma empresa pode crescer durante vinte anos sem construir mecanismos para funcionar na ausência do fundador.

Tudo parece administrável enquanto existe confiança.

A governança demonstra seu valor justamente quando essa confiança é testada.

Governança, por isso, não é apenas organizar quem manda.

É definir quem decide, quem fiscaliza, quem substitui, quem recebe informação e como a empresa continuará funcionando quando as circunstâncias mudarem.

Na crise, propriedade, gestão e confiança podem deixar de ser a mesma coisa.

A melhor hora para perceber isso é enquanto essas decisões ainda pertencem à própria empresa.

MA – Inteligência Jurídica Antes que vire crise.

Fontes consultadas